Monday, 7 November 2016

Johtoryhmien vuorovaikutus - miten kehittää taitavaa vuorovaikutusta?


Lectio praecursoria 5.12.2015 
(My speech in the public examination of my doctoral dissertation, English version to follow)

Jokaisella meistä on jonkunlainen kokemus ja käsitys siitä, minkälaista on tehdä töitä hyvässä tiimissä. Hyvin usein nämä kokemukset kiteytyvät onnistuneeseen vuorovaikutukseen. Tällöin tiimissä kuunnellaan kaikkien mielipiteitä ja näkökulmia sekä arvostetaan jokaisen tuomaa osaamista ja työpanosta. Toisaalta meillä on myös erilaisia kokemuksia siitä, mitä voi tapahtua, kun tiimityö ei toimikaan erityisen hyvin. Pahimmillaan huono tiimityö nakertaa jokaisen identiteettiä ja osaamista.

Yksi merkittävä työelämän tiimi on johtoryhmä. Johtoryhmät ovat organisaation vaikutusvaltaisimpia ryhmiä, joiden päätöksillä on kantavia vaikutuksia koko organisaation operatiiviseen ja strategiseen toimintaan. Se, miten nuo päätökset syntyvät, riippuu hyvin pitkälti johtoryhmän jäsenten keskinäisestä vuorovaikutuksesta. Osaavien johtajien yhteen laittaminen ei vielä muodosta toimivaa johtoryhmää. Johtoryhmät, kuten muutkin työelämän tiimit, tulevat sellaisiksi kuin ne vuorovaikutuksessa todentuvat. Johtoryhmät myös kehittyvät ja muuttuvat vuorovaikutuksessa.  

Vuorovaikutus on johtoryhmän elämää pumppuava sydän. Jotta tuo sydän pumppaisi hyvin ja tehokkaasti, tarvitaan vuorovaikutusosaamista. Vuorovaikutusosaaminen on yksi puheviestinnän tutkituimpia aiheita. Eikä suotta, sillä vuorovaikutusosaaminen ja sen kehittyminen voidaan liittää niin ammatilliseen osaamiseen, ihmisenä kasvuun, hyvinvointiin, tulokselliseen toimintaan ja yhteistyöhön. Nykyisessä taloudellisessa ja poliittisessa tilanteessa voi myös sanoa, että vuorovaikuttajina kehittyminen tarkoittaa myös paremman tulevaisuuden ja maailman rakentamista.

Vuorovaikutusosaamista on tutkittu monella eri alalla ja siitä on olemassa monenlaisia erilaisia jäsennyksiä. Sitä ei kuitenkaan ole jäsennetty johtoryhmien tai organisaation kehittämisen konteksteissa. Työelämän kehittämisessä törmää usein aika vakiintuneisiin ja yksilökeskeisiin määritelmiin taitavasta vuorovaikutuksesta ja vuorovaikutusosaamisesta. Monissa konteksteissa nämä määritelmät ovat toki tarpeellisia ja ymmärrettäviä. Työelämässä minua on kuitenkin jo vuosia kummastuttanut ajatus siitä, että ihmisten vuorovaikutuskäyttäytyminen voitaisiin tiivistää erilaisiin kirjain- tai väriluokituksiin. Pahimmillaan nämä luokitukset voivat leimata meidät tietynlaiseksi vuorovaikuttajiksi, jolloin käyttäytymistämme ja potentiaaliamme rajoitetaan sen sijaan kun niille pitäisi luoda tilaa ja mahdollisuuksia. Olemme paljon kompleksisempia olentoja. Vuorovaikutukseemme ja siihen, miten tulkitsemme asioita, vaikuttavat monet eri tekijät.

Väitöskirjatutkimustani on siten ohjannut alusta asti kysymykset siitä, miten vuorovaikutusosaamisemme oikein rakentuu. Mitkä tekijät tuohon rakentumiseen vaikuttavat? Jos vuorovaikutusosaaminen ymmärretään laajempana kuin yksilön tietoina, taitoina tai asenteina, miten sitä voidaan kehittää? Nämä alustavat kysymykset lopulta ohjasivat minut tutkimaan tarkemmin sitä, miten johtoryhmän vuorovaikutusta ja siinä rakentuvaa vuorovaikutusosaamista voidaan ymmärtää ja kehittää.   

Vaikka tutkimukseni lähtökohtana on ollut tarkastella johtoryhmän vuorovaikutusta ylipäätään, monet asiat kiteytyvät johtoryhmän kokouksiin. Johtoryhmäkokoukset ovatkin mielenkiintoisia vuorovaikutuksen areenoita, joissa organisaation todellisuus tulee sekä tulkituksi että tuotetuksi. On tärkeää korostaa, että kokoukset eivät ole vain kokouksia. Johtoryhmä ei vain tulkitse vaan myös rakentaa ja kehittää ryhmänsä identiteettiä, keskinäisiä vuorovaikutussuhteitaan ja organisaation kulttuuria. Kun johtoryhmä keskustelee vaikkapa strategiastaan se myös samalla luo sitä. Onkin tärkeää, että johtoryhmissä tiedostetaan tämä vuorovaikutuksen refleksiivinen luonne. Samalla kun tulkitsemme ja kuvailemme todellisuuttamme, luomme sitä.

Tutkimuksen lähtökohdat 

Väitöskirjani tavoitteena on ymmärtää ja kehittää taitavaa vuorovaikutusta johtoryhmätyössä. Vuorovaikutusosaamista kuten johtoryhmien vuorovaikutusta ja sen kehittämistä voidaan lähestyä monista erilaisista tieteellisistä lähtökohdista käsin. Väitöskirjani sekä teoreettinen että metodologinen ote nojautuvat sosiaalisen konstruktionismin ajatukseen siitä, että todellisuutemme on vuorovaikutuksessa rakennettu.

Tutkimukseni lähtökohtana on ollut toteuttaa mahdollisimman käytännönläheinen tutkimus, jolla olisi välitöntä hyötyä tutkimukseen osallistuneille johtoryhmän jäsenille. Erityisesti soveltavan viestintätutkimuksen puolella on kritisoitu sitä, että tutkimustiedon soveltamisen ongelmat eivät ole siinä, miten tieto siirtyy tutkimuksesta käytännöksi vaan siinä, miten tutkimus on alun alkaen toteutettu. Puheviestintä tieteenalana sekä viestinnän teoriat ovat usein hyvin konkreettisia, sillä ne auttavat ihmisiä ymmärtämään ja kehittämään sekä omaa että toisten vuorovaikutuskäyttäytymistä. Siksi näenkin tärkeäksi, että viestinnän tutkimuksella on lähtökohtaisesti kehittävä vaikutus.

Minulle oli tärkeää lähestyä tutkimusaihettani johtoryhmien aidoista kokemuksista ja autenttisista tilanteista käsin. Toteutin tutkimukseni laadullisella tutkimusotteella tavoitteenani ymmärtää, miten johtoryhmän jäsenet itse jäsentävät käsityksiään ja kokemuksiaan johtoryhmän vuorovaikutuksesta. Käytin tutkimusmenetelminä teemahaastattelua sekä osallistavaa toimintatutkimusta. Rajasin aineistoni kansainvälisissä yrityksissä toimiviin strategisista päätöksistä vastaaviin johtoryhmiin.


Tutkimuksen toteutus ja tulokset 

Tällä tutkimuksella on viisi tutkimustavoitetta ja se on toteutettu viiden artikkelin avulla.

Ensimmäinen tutkimustavoitteeni oli jäsentää vuorovaikutusosaamisen relationaalisuutta työyhteisön kehittämisen kontekstissa. Tähän syvennyin ensimmäisessä artikkelissani, jossa olen tarkastellut ja jäsentänyt vuorovaikutusosaamisen relationaanisuutta kolmen interpersonaalisen viestinnän teorian valossa. Kun vuorovaikutusosaamisen tarkastelun keskiöön nostetaan relationaalisuus, vuorovaikutusosaaminen perustuu silloin vuorovaikutussuhteiden prosesseihin ja rakenteisiin. Se liittyy myös laajempiin sosiaalisiin ja kulttuurisiin diskursseihin ja käytänteisiin. Työyhteisön kehittämisen kontekstissa huomio kiinnittyy silloin organisaation vallitseviin diskursseihin, jotka vaikuttavat yksilöiden vuorovaikutuskäyttäytymiseen. On tärkeää, että näistä diskursseista tullaan tietoiseksi. Organisaatioissa tarvitaan keskustelutiloja, joissa nämä diskurssit, työyhteisön vuorovaikutussuhteet ja siten vuorovaikutusosaaminen voivat uudistua ja kehittyä.    

Toisena tutkimustavoitteenani oli tutkia, minkälaisia vuorovaikutushaasteita johtoryhmät kohtaavat. Jotta voisimme ymmärtää paremmin, miten taitavaa vuorovaikutusta voi edelleen kehittää, tulee meidän ymmärtää niitä keskeisiä haasteita, jotka saattavat hankaloittaa vuorovaikutusta. Tähän tutkimustavoitteeseen olen vastannut toisessa artikkelissani, joka perustuu eri yrityksistä olevien johtoryhmän jäsenten haastatteluihin.

Tulosten perusteella johtoryhmät kohtaavat monenlaisia ja joskus jännitteisiä vuorovaikutushaasteita. Johtoryhmän yhteinen tavoite ei aina ole kovin selkeä ja joskus johtoryhmän jäsenen rooliin ja tehtävään liittyvät osastokohtaiset tavoitteet saattavat muodostua yhteistä tavoitetta tärkeämmäksi. Tämä edelleen saattaa haitata johtoryhmän keskinäistä yhteistyötä. Todelliset mielipiteet on joskus helpompi ilmaista kokoushuoneen ulkopuolella. Osallistumista keskusteluun haittaa pelko tulla tyrmätyksi tai se, että muut johtoryhmän jäsenet ovat äänekkäämpiä ja vievät siten tilaa vuorovaikutuksessa. Johtoryhmän vetäjällä, joka useimmiten on toimitusjohtaja, on suuri vaikutus johtoryhmän vuorovaikutukseen ja sen kehittämiseen. Haastatellut johtoryhmän jäsenet näkivät, että johtoryhmän vetäjä usein asettaa vuorovaikutuksen mallin muulle johtoryhmälle ja joskus jopa koko organisaatiolle.

Vaikka haastatellut johtoryhmän jäsenet olivat hyvin usein tietoisia kohtaamistaan vuorovaikutushaasteista, niitä hyvin harvoin käsitellään kokouksessa tai koko johtoryhmän kesken. Vuorovaikutushaasteiden käsitteleminen yhdessä sitä mukaa, kun ne ilmenevät olisi kuitenkin ensiarvoisen tärkeää taitavan vuorovaikutuksen kehittämiseksi.

Kolmas tutkimustavoitteeni oli ymmärtää, miten vuorovaikutuksen fasilitoinnilla voidaan edistää johtoryhmän refleksiivisyyttä. Refleksiivisyys on tärkeä osa vuorovaikutusosaamista. Tähän tutkimustavoitteeseen olen vastannut kolmannessa artikkelissani, joka perustuu toiseen empiiriseen aineistoon. Aineiston olen kerännyt erään Suomessa toimivan kansainvälisen yrityksen ylimmän johtoryhmän kehittämisprosessin aikana toimintatutkimuksen keinoin. Osallistuin yhdeksän kuukauden ajan johtoryhmien kokouksiin sekä toteutin lyhyitä kehittämistoimia kokousten osana. Toimintatutkimusaineisto koostuu johtoryhmän kokousten videoinneista, kehittämistoimien äänitallenteista, johtoryhmän jäsenten haastatteluista sekä kokousten aikana tehdyistä havaintomateriaaleista.

Kehittämisprosessin aikana johtoryhmän vuorovaikutus muuttui positiivisemmaksi ja arvostavammaksi. Johtoryhmän jäsenet esimerkiksi alkoivat antaa palautetta toisilleen kokouksissa. Kritiikkiä annettiin, mutta se kosketti lähinnä sovittuja pelisääntöjä ja käytänteitä kuin suoranaisesti muita johtoryhmän jäseniä. Tulosten perusteella voidaan myös sanoa johtoryhmän refleksiivisyyden kehittyneen. He muun muassa reflektoivat sitä, miten heidän vuorovaikutuksensa vaikuttaa muihin jäseniin, miten he reagoivat toistensa puheenvuoroihin ja miten he osoittavat toisilleen tukea.  

Aineistosta erotettiin erilaisia avainhetkiä, joissa johtoryhmän refleksiivisyyttä edistettiin joko tietoisesti tai tiedostamatta. Avainhetkiä olivat sellaiset kohdat, joita kuvasti tarve vaikuttaa vuorovaikutuksen etenemiseen. Esimerkiksi, kun johtoryhmän keskustelussa ilmeni jännitteinen tilanne, fasilitaattori pyysi johtoryhmän jäseniä tiedostamaan, mitä todellisuutta he puheenvuoroillaan tuottavat. Aiempi tutkimus tiimien refleksiivisyydestä on pääsääntöisesti ollut kvantitatiivista ja mitannut refleksiivisyyden yhteyttä tiimien tuloksellisuuteen. Onkin tarpeellista tutkia, miten refleksiivisyys rakentuu vuorovaikutusprosesseissa.

Neljäntenä tutkimustavoitteenani oli tarkastella miten coordinated management of meaning teoria eli merkitysten yhtensovittamisen teoria soveltuu johtoryhmien keskustelujen fasilitointiin. Tähän tutkimustavoitteeseen olen vastannut neljännessä artikkelissani, jossa tämän teorian käyttöä havainnollistetaan johtoryhmän vuorovaikutuksen kehittämisessä. Artikkeli on luonteeltaan teoriaa soveltava ja hyödyntää yhtä esimerkkiä aidosta johtoryhmätilanteesta. Artikkelissa havainnollistan, miten johtoryhmää voi auttaa tutkimaan omaa vuorovaikutustaan erilaisten kysymysten avulla. Kysymykset auttavat tutkimaan vuorovaikutuksen eri konteksteja, kuten sitä, miten identiteetti, vuorovaikutussuhteet ja kulttuuri heijastuvat ja kytkeytyvät toisiinsa. Taitavaa vuorovaikutusta mahdollistaa se, että kykenee näkemään, mitkä eri tekijät vaikuttavat omaan vuorovaikutuskäyttäytymiseen ja miten se vaikuttaa ja tuottaa tiettyä vuorovaikutussuhteiden ja kulttuurin todellisuutta.

Tämän tutkimuksen yhtenä lähtökohtana on ollut käytännönläheisyys. Viidentenä tutkimustavoitteenani oli siten kehittää käytännön työkalu johtoryhmien vuorovaikutuksen, erityisesti vuorovaikutusosaamisen ja refleksiivisyyden, kehittämiseen. Tähän tutkimustavoitteeseen olen vastannut viidennessä artikkelissani, jossa esittelen Leadership Team Toolin, eli johtoryhmien vuorovaikutuksen kehittämistyökalun. Työkalussa on käytetty erilaisia interventiivisiä kysymyksiä, jotka on jaettu kolmeen eri kontekstitasoon: koko johtoryhmän vuorovaikutus osana laajempaa organisaatiota,  johtoryhmän jäsenten keskinäiset vuorovaikutussuhteet sekä johtoryhmän jäsenten itsereflektio. Työkalun kysymysrakenteen tarkoituksena on vaikuttaa johtoryhmän keskusteluihin, eikä varsinaisesti tuottaa objektiivista dataa. Työkalua voivat käyttää esimerkiksi sisäiset ja ulkoiset organisaatiokehittäjät. On syytä mainita, että työkalun käyttämiseksi on kuitenkin ymmärrettävä sen taustateoriat.

Työkalun kehittämiseksi olisi tärkeää tutkia sen käyttöä käytännössä, kun johtoryhmän vuorovaikutusta kehitetään. Olisikin tärkeää tutkia, minkälaisia vaikutuksia työkalun käytöllä on johtoryhmän vuorovaikutukseen. Myös johtoryhmiltä kerätty palaute auttaisi edelleen työkalun kehittämisessä. 

Lopuksi 

Teorian ja käytännön syvä liittouma on ollut tämän tutkimuksen tärkeä lähtökohta. Toimintatutkimus olikin luonnollinen valinta tämän lähtökohdan toteuttamiseksi. Sekä toimintatutkimus että haastattelut ovat tarjonneet monipuolisen ja rikkaan katsauksen johtoryhmien vuorovaikutukseen. Tutkimukseni on lisännyt ymmärrystämme johtoryhmien vuorovaikutuksesta ja sen kehittämisestä. Johtoryhmien vuorovaikutuksen tutkiminen on tärkeää, sillä se avaa myös organisaatioiden ja johtamiskulttuurien sielunmaisemaa.

Tutkimustulokset ovat avartaneet ymmärrystä erilaisista johtoryhmien kohtaamista vuorovaikutushaasteista. Jatkotutkimusta kaivataankin lisäämään ymmärrystä noiden haasteiden luonteesta ja niiden yhteydestä vuorovaikutusosaamisen kehittämiseen. Kansainvälisten yritysten johtoryhmätyötä värittävät usein kulttuurienvälisyys ja viestintäteknologian käyttö. Tässä tutkimuksessa näitä teemoja vain pintaraapaistiin, vaikkakin tunnistettiin tärkeiksi tekijöiksi.   

Tutkimukseni luo uusia jäsennyksiä vuorovaikutusosaamisen tarkasteluun. Tässä tutkimuksessa vuorovaikutusosaamista tarkasteltiin relationaalisuuden ja refleksiivisyyden näkökulmista käsin. Tällöin korostuu se, että vuorovaikutusosaaminen on pikemminkin vuorovaikutusosapuolten yhteinen saavutus kuin yksilön mukanaan tuomaa tietoa, taitoa ja asennetta. Kun vuorovaikutusosaamista jäsennetään kontekstuaalisena ja relationaalisena merkityksentämisen prosessina, sitä olisi syytä tarkastella myös käytäntöön nivottuna tekemisenä taitopohjaisten määritelmien lisäksi. Tämän tulisi olla tärkeä lähtökohta vuorovaikutuskoulutusten suunnittelussa ja toteutuksessa, kuten myös erilaisten arvointi- ja kehittämismenetelmien käytössä.

Johtoryhmien vuorovaikutuksen kehittämistä voidaan toteuttaa monista eri lähtökohdista käsin ja monin eri menetelmin. Tutkimuksessa käytetty ote poikkeaa tyypillisistä vuorovaikutusosaamisen kehittämiseen tähtäävistä kehittämistoimista. Kehittämisessä ei nimittäin opetettu mitä hyvä vuorovaikutus tai tiimityö on, vaan kehittäminen nivottiin aitoihin kokouskeskusteluihin, joita johtoryhmä itse joutui tarkastelemaan. Johtoryhmän kokouskeskustelut tarjosivat mielenkiintoisen tarttumapinnan ja keskustelumateriaalin vuorovaikutuksen kehittämiseen.   

Tutkimuksen tuloksia ja keskeisiä johtopäätöksiä voidaan tietyissä määrin soveltaa johtoryhmien lisäksi myös muihin työelämän tiimeihin ja ryhmiin. Monien tiimien työskentelyfoorumina ovat erilaiset kokoukset ja palaverit, ja ne voivat kohdata samantyyppisiä vuorovaikutuksellisia haasteita kuin johtoryhmätkin. Väitöskirjani tuloksia voivat hyödyntää vuorovaikutuksen kehittämiseen tähtäävien toimenpiteiden suunnittelussa ja toteutuksessa. Tutkimukseni tuloksia voivat hyödyntää niin johtoryhmien jäsenet, erityisesti johtoryhmien vetäjät, sisäiset ja ulkoiset kehittäjät, vuorovaikutuskouluttajat ja -konsultit.

Toimintatutkimuksen luonteeseen kuuluu, että siihen sisältyy paljon eettisiä valintoja. Tämä on tarkoittanut myös omien ajattelutapojeni ja uskomusteni kyseenalaistamista ja reflektointia. Tuntuikin tarpeelliselta arvioida tutkimustani myös omasta sisäisestä maailmastani käsin sekä tuoda sitä näkyväksi. Miten tutkija-kehittäjän rooli näyttäytyy, kun tulkitsen ja analysoin aineistoani? Miten jotkut uskomukseni ja valintani saattavat rajoittaa joidenkin ilmiöiden havaitsemista? Missä määrin jaan tietoani siitä, mitä olen kuullut tai mitä tiedän, ja missä määrin suojelen olemassa olevia vuorovaikutussuhteita? Mitä oikeastaan tarkoittaa kyseenalaistaa ja arvioida omaa tutkimustaan?

Jotta pohtisin näitä kysymyksiä tarpeeksi syvällisesti, täytyi minun asettautua hetkeksi haastateltavan asemaan. Kollegani Martin Little haastatteli minua kehittämisprosessiin liittyvistä hetkistä ja valinnoista, mikä edelleen auttoi minua jäsentämään suhdettani tutkimukseeni. Haastattelu videoitiin ja siitä on raportoitu otteita väitöskirjan arviointiosuudessa. Toivottavasti tutkimukseni rohkaisee muita tutkijoita sekä kehittäjiä oman ajattelunsa määrätietoiseen reflektointiin. Tutkijan ja kehittäjän ajattelun kontekstit vaikuttavat tutkimisen ja kehittämisen kohteisiin, yksilöihin, tiimeihin ja organisaatioihin. Ei ole siis yhdentekevää, minkälaisella ajattelukehikolla työtämme teemme. Emme näe asioita niin kuin ne ovat, vaan niin kuin me olemme ja niin kuin me yhdessä niitä todennamme vuorovaikutuksessa muiden kanssa.    

Tuesday, 24 May 2016

Why conversations matter


In recent years ideas such as ”work is communication” and “organisations change by changing the conversations” have become more and more popular. These ideas have been highlighted for instance by academic and pragmatic trends such as the Communication as Constitutive of Organisations (CCO) and Dialogic Organisation Development.

So why is focusing on conversations actually quite important?

When someone asks ”how was your day at work”, quite often we tell about the various conversations we had during the day. We had a good chat with our boss, we had a great meeting with our customer, or we finally had that courageous conversation with a colleague to clear out previous misunderstandings. 

Our experience (and dare I say engagement) at work is very much dependent on the quality of conversations we have during our day.

This is the key to understand organisational cultures as well. We can think that an organisational culture is a mix of conversations and interactions of people. Conversations are the places where we make sense of what the organisation is about, and by doing that we create further assumptions and beliefs about the organisation. When we participate in the various conversations, we create specific meanings and understandings of how I/we are being treated and how I/we fit in to the organisation. By telling stories of our lived experience we start to form patterns of behaviours that characterise the organisation.

Maybe more importantly, however, is the notion that our relationships and identities are formed and shaped in communication through the various conversations we engage with throughout our lives. Some communication scholars would say that relationship = conversation. We establish and steer the course of our relationships from the first ”hello” to the deeper exchanges of our values, worldviews, and what it means to be in relation to one another.

There have also been some interesting findings within the discipline called interpersonal neuroscience. In his book Mindsight, Dr. Daniel Siegel explores the interconnectedness of the brain, mind and relationship, and points out that we come to know our minds through the interactions with others. The neural connections in our brains are shaped by the human connections we have. This means we can also learn to re-wire our brains through the mindful changes we make in our relationships = our conversations.

Our relationships further shape us and give the colours to our personalities. To truly understand who Eerika Hedman is, you have to understand all the interactions, relationships and experiences I have had until this present time. The stories we tell and choose not to tell about those interactions will define our sense of who we are as human beings. 

We are the story we tell ourselves. 

However, the stories others tell about us and the way they perceive us will influence and sometimes radically change our own story. We are the authors, artists and directors of our lives but at the same time it is affected and co-created together with others. In that sense, our personality and behaviour are always also a reflection and an outcome of the social system we are involved with. A customer servant might not be impolite because he or she is an impolite person, but because he or she is performing the patterns and logics of the organisational culture.   

Conversations can shape the course of our lives, and some conversations therefore can echo in our ears years later. We remember the first ”I love you” that deepened the relationship with our significant other. We remember the nasty comment made by our colleague which shook our self-confidence. We remember the encouraging words of our parents that helped us pursue our dreams. Sometimes, a single word can be a huge turning point for someone.

All the time we leave marks in each other’s stories, and those marks can boost our potential and expand our stories of ourselves. Or in the worst case, they can create limitations for our actions and invite the undesired ways of behaving.

So the next time you think you are ”just” having a chat or a conversation with someone, think again.

If you want to change your experience, start with the stories you are telling and not telling about it:

  • Which people and relationships are filling your day at work (or your life)? 
  • When you think of all of the people and relationships, who or which make you feel happy? Which relationshipa make you feel anxious or uncomfortable?  
  • How do you create and maintain the feeling of happiness/anxiousness in those relationships? What happens in your conversations? 
  • If you were to change the experience of that relationship, what conversation needs to take place? How do you articulate the hopes for and the outcomes of that conversation?
  •  

Further reading:
Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2015). Dialogic Organization Development: The Theory and Practice of Transformational Change.
Siegel, D. (2010). Mindsight: Transform Your Brain with the New Science of Kindness.



This post was first posted at www.humap.com and re-posted in LinkedIn.


Tuesday, 6 January 2015

The New Year 2015

Happy New Year 2015!

I rarely make any new year's resolutions but I do like to think about a theme or a couple of words I could keep in mind during the new year. 

Previous year 2014 was a special one. I named it to be the year of flourishing. I re-visited the idea many times during the past year; what it means to me and if I am doing the things that enable me to flourish. I think I did quite well in the end. One of the absolute highlights professionally was my two-month-stay in Texas A&M University as a visiting scholar. During that time my PhD research really took a giant leap forward and now I am happy to say that I am close to the finishing line. Next to that, I started a nine-month consulting/research project with one senior management team in Finland, during which I was able to grow and learn as a practitioner. I was taken by the way the CEO and the rest of the team invited and trusted me, which enabled me to do my work carefully and mindfully leading to some quite fantastic outcomes. 

And what for year 2015?

I would like to keep two words in my mind. I wrote them down last October when I attended the CMM Learning Exchange in Arizona. The first thing I took from that gathering was the generosity of people. I was humbled by the way the"older gurus" in the field encountered with others and offered their support, how mindful everyone was of what we are making together in communication, and how people embraced and appreciated the work everyone of us is doing. 

I also experienced a huge gratitude. I was very touched by how grateful people were towards one another and the stories everyone shared. The gratitude towards the ideas of CMM and life in general was so genuine it is hard to capture in any words. 

So I take generosity and gratitude as the foregrounding themes for the year 2015. I hope to practice more generosity in my life and show more gratitude towards others. 

What are your guiding themes for this year?

Wednesday, 17 December 2014

No. 5 myth of effective communication



Old myth: "The more you know about other people's preferences and types, the better you'll be able to communicate with them."

New principle: "Assessments that measure style and type explain part of the picture, but can distract from seeing the powerful stories that give structure to our patterns."

If you think about the different relationships and situations you are engaged with, would you say that you are always the same or behave the same way? Me neither. We are different in different context and relationships: a friend could tell a different story of us than our significant other or a colleague would. Our behavior and the sense of who we are are shaped by the patterns of communication we are engaged with, which again shape who we are becoming.

We live in communication. We are made in communication.

Personality assessments can be useful to promote understanding that we are different although the basis of these tests can be questioned. The danger with personality or other type measuring tests is that we start categorizing people rather than being curious of the story beyond the behavior: what stories have colored him or her? 

Understanding the relational and contextual quality of our emerging selves captures more than any of the personality assessments would. 


The myths and principles are citations from Sostrin, J. (2013) Re-Making Communication at Work. 

Wednesday, 19 November 2014

My presentation in the OD Network 2014 Annual Conference

Three weeks ago I did a little conference trip to US. One of the conferences was the Organization Development Network 2014 Annual Conference  in Philadelphia, where I had a presentation based on a paper co-authored with Eleni Gesch-Karamanlidis from Texas A&M University. Here I share you the slides and some thoughts based on the paper.



Dialogic OD, a recently emerged sub-field of Organization Development (OD) highlights the importance of dialogue and conversation in organizational change: organizations change by changing the conversation. And in order to do that we need to create spaces (containers) where people come together to reflect their work and share meaning. New mindsets, meanings and actions are created in conversation, which will change the organization.

However, from a communication perspective we are not only interested about creating the space but also what happens in that space, and the essence of the conversations in those places. Recently the OD literature has pointed out that we need to focus on promoting effective conversations and increase the capacity of a system to have reflexive dialogues.

If the aim is to change the conversation, and more importantly the quality of conversation, it is important to pay attention to the patterns of communication, and how those patterns are initiated, maintained and transformed. How can we facilitate the capacity of people to develop better patterns of communication? How does it look and feel like?

CMM is a communication theory by Barnett Pearce and Vernon Cronen. Rather than seeing communication only as transmitting or sharing information CMM invites us to look right at it. Communication is not only a tool but it makes and creates things. We continuously shape and are shaped by others in communication. Our sense of who we are and what we are doing are in constant motion. We are what we make. We get what we make.      

The central questions in CMM are:
- What are we making together?
- How are we making it?
- What are we becoming as we make this?
- How are we making better social worlds?

CMM highlights the intentionality of our choices of acting into a human system, whether it is a personal relationship or a team meeting. In CMM language we speak about creating reflexive connection between meaning and action, which means not only self-awareness but also the capacity of making choices regarding what patterns are useful to invite and sustain and what patterns need to be changed.

CMM has developed several practical models and frameworks. One of them is called the Hierarchy of MeaningsTo facilitate effective patterns of communication we need to build connections between contexts of self, relationships, and organizational culture. Every action can be understood differently by looking at different contexts, and each context can be understood by looking at the other contexts. If you change something in one context you change the meaning of the things contextualized. 

For example, a conversation between myself and a colleague happens in the context of our relationship; the meaning of the conversation is taken in the context of the relationship. Alternatively, what happens in the conversation can change the future course of our relationship. For instance, if we end up having an argument, the meaning of the relationship is taken in the context of the episode.


Hierarchy of meanings
Speech acts: what is said and done in communication, the specific language that is used. 
Episode: sequences of speech acts, that have a beginning and an end. Patterns are clusters of episodes, and once established attract certain episodes and resist others.

Self: identities are constructed in communication; people become who they are partly because of the patterns of communication they engage in. And they are responsible of producing certain patterns of communication partly because of the selves they have become.  
Relationship: relationships are the context for the way we communicate.

Culture: cultural values and rituals, stories of power and hierachy. 

The hierarchy of meanings model can be used to interpret and analyze a certain conversation but also to inquire into them. One can ask what a certain response or action mean in the context of self, relationship and culture. Moreover, one can inquire into the interplay of different contexts. Every situation or communicative act evokes multiple meanings which are not equal; some contexts play much more powerful role in determining our actions than others. Which context dominates the conversation? If it is the relationship, what do we need to understand in order to move forward? What kinds of patterns of communication we need to invite in order to do that? 



References: 

Hedman, E. and Gesch-Karamanlidis, E. 2014. Facilitating Conversations that Matter Using Coordinated Management of Meaning Theory. Student Paper Presentation, OD Network 2014 Annual Conference, Philadelphia 25.-28.10.2014

Tuesday, 7 October 2014

Changing the games of imagining

One of the core work in systemic practice (or any consultancy?) is to facilitate imagining, in particular, helping people to imagine and generate possible and better futures for themselves and others

This past weekend I attended a workshop by Christine Oliver and Martin Miksits. The title was Imagining in Systemic Practice. I often follow what happens amongst the systemic practitioners and every now and then I am able to participate these events. This time the title with the word imagining caught my eye and there I was spending my Saturday with 15 other people. 

Imagining is a social process and the core of being human. What becomes imaginable and possible shapes our capacity of creating and shaping our patterns of communication with others. And our patterns of communication will guide what becomes possible for us to imagine. Therefore, imagining is, as Martin framed it, a relational, dialogic and discursive practice that is context bound. As imagining is a communicative practice, language plays a central role. "The limits of language are the limits of my world", said Wittgenstein. One could also say that the limits of language are the limits of our imagining.

When we are communicating we invite others and are being invited to different language games, which are shaping how we make meanings - and what we can and possibly could imagine. Martin presented three games of imagining that could be useful to become mindful of the games we are playing and are invited to. 


























(Picture re-drawn from the materials of Christine Oliver and Martin Miksits)

The transformation game is about who do we (want to) become. This is the discourse where we imagine our way of being. This discourse has a high potential to effect change but it doesn't necessarily come without pain as things that are taken for granted are questioned and challenged. 

The exploration game is about what is possible and what does that mean. This is the discourse where we imagine possible futures, choices and options. This discourse invites playfulness as we are building a landscape of intended and to be avoided outcomes. 

The solution game is about how to get there. This is the discourse of imagining a process that helps us to move from the current to a desired state. This discourse provides focus and clarity but at the same time can narrow our imagining.

In the workshop we discussed how imagining is practiced in our work and how we have tried to change the games of imagining that were played. As a consultant I often get invited to the solution game: "we have this problem, tell us what to do" or "give us some concrete tools to handle difficult conversations". As a consultant you might try to invite the client to join the exploration game or even further, the transformation game! 

I also see a cycle in this framework, the solutions we create will influence the future possibilities (exploration) and who we are becoming (transformation), which in return will influence the solutions we are able to develop. My experience is that the solution game takes majority of our time, especially in a business context. How could we learn to pay more attention to the other games, and more importantly, how these games are interconnected? Would that build our capacity to make wiser choices about future? 

Friday, 25 July 2014

No. 4 Myth of Effective Communication



Old myth: "Communication only occurs when others are present. The active periods of communication take place when people are together (i.e. in meetings, etc.) and it goes dormant when people are not in direct conversation."

New principle: "Communication is in constant motion at all times and we continuously enact our patterns when we make meaning and coordinate actions with others - before, during and after face-to-face interactions."

I love the good old sentence One cannot not communicate. We are always influencing each other whether we are F2F or online, synchronized or asynchronized. Our communication matter when we are in a meeting and when we are not, when we participate or stay silent. We communicate all the time wherever we are whoever we are with. 

The myths and principles are citations from Sostrin, J. (2013) Re-Making Communication at Work.